Diagrama de Vaca

Diagrama de vaca es una herramienta para el desarrollo y gestión integral de los procesos.

No son gordas ni flacas, las vacas son Lean. esta es una herramienta para el desarrollo, control y mejora de los procesos. la palabra "proceso" sigue siendo complicada en entender. la falta de entendimiento de este proceso, por tanto la falta de su implantación, impide a las organizaciones disfrutar de los enormes beneficios que aporta la gestión por procesos.

Una vaca transforma la hiera y el agua en leche, mediante unas actividades de transformación. la vaca también genera residuos. También en un proceso empresarial, se transforman las entradas en salidas y se generan residuos, por tanto el diagrama vaca nos permite hacer un esquema para diseñar el proceso empresarial, si preguntamos: qué entradas, qué resultados deseados (salidas), mediante qué actividades y qué residuos genera el proceso.

Las patas de la vaca son cuatro pilares que sustentan el proceso:

1. cómo se van a controlar las actividades (plan de control) para que la transformación de las entradas en salidas sea correcta, segura y óptima.

2. quién es el responsable de lograr los resultados.

3. con que recursos y;

4. cómo se miden objetivamente los resultados de los procesos (indicadores)

Aqui explico cada aspecto del diagrama

Entradas

Listar las entradas tales como materiales, consumibles, información etc.

en la planificación del proceso, hay que identificar las entradas, asegurar que las entradas identificadas sean completas y definir las características de las mismas.

Actividades que agregan valor

Listar las actividades que añaden valor. son las actividades que transforman las entradas en salidas. En la planificación del proceso, se dibuja el "Diagrama de flujo", el llamado value stream diagrams, de modo que el proceso sea:

1. Eficaz: que genere productos / servicios que cumplan sus especificaciones con la rapidez que requieren los usuarios.

2. Lean: con máxima eficiencia optimizando el uso de recursos.

3. Clean: que no produzca impacto medioambiental negativo

4. Seguro: para proteger a los trabajadores de los riesgos innecesarios.

De este modo la gestión del proceso será integral: calidad, medio ambiente y seguridad laboral.

Salidas

Identificar y listar las salidas. Son los productos / servicios que genera el proceso con las características según su diseño. las salidas incluyen informes, instrucciones, registros etc. en la planificación del proceso, hay que asegurar que las salidas sean completas y definir las características de las mismas. Tales características han de cumplir los requisitos, expectativas y necesidades del cliente externo / interno. La salida de un proceso puede ser la entrada para otro.

Plan de control de las variabilidades

para controlar las variabilidades del proceso, listar las normas internas (guías, manuales, procedimientos e instrucciones) adecuándose a la necesidad de estandarización en función de la gravedad de las consecuencias de errores potenciales, y en función del nivel de especialización del personal. Estos documentos internos tienen que tener en cuenta las normativas legales en vigor.

en la planificación del proceso hay que tener desarrollado los documentos internos para actividades que requieren estandarización para minimizar la variabilidad.

La aplicación del plan de control asegura:

1. La seguridad (del personal)

2. Calidad y rapidez de las salidas

3. la gestión adecuada de los aspectos medioambientales

4. los costos

En el plan de control ha de incluirse el control de calidad en recepción de las entradas tales como consumibles y materiales ( para hacer duplicidades, se hace el control en recepción, solo si el plan de control del proveedor no es fiable o el alto nivel de riesgo lo justifica), información y los parámetros de los equipos.

el plan de control ha de asegurar que el personal trabaja según las normas internas, los equipos de producción y medición funcionan en condiciones correctas y el entorno de trabajo no presenta variaciones que tenga impacto negativo en la calidad, medioambiente y seguridad laboral (distracciones, orden, limpieza, luz, ruido, radioactividad, temperatura, humedad, entre otros).

Responsables

Nombrar un responsable con autoridad y responsabilidad sobre el presupuesto y los recursos humanos del proceso; nombrar e implicar una segunda persona responsable para cubrir las ausencias del primero; nombrar un equipo multidisciplinar del proceso para implicar diferentes especialistas.

Recursos

Hay que asegurar la disponibilidad de recursos planificados. En la planificación del proceso se ha de definir los recursos y presupuestos necesarios para asegurar la calidad, seguridad y rapidez, control de los aspectos medioambientales, el entorno físico y psicológico necesario para la motivación del personal. Tales recursos incluyen el mantenimiento preventivo, la calibración y la renovación de los equipos, y formación y capacitación del personal.

Indicadores

Identificar y listar los indicadores para medir:

1. la seguridad del personal

2. calidad y rapidez del producto/servicio

3. la gestión adecuada de aspectos medioambientales

4. la eficiencia

Para evitar burocracias y manipulaciones, los indicadores deberían ser de los resultados, no del grado de cumplimiento de planes o métodos. por ejemplo (para saber si el personal está capacitado, es mucho mas directa la evaluación de los defectos del producto/servicio atribuibles a la falta de competencia del personal, qué medir el grado de cumplimiento de un plan de formación que no tiene porque ser 100% adecuado).

Residuos del proceso

Listar los residuos que genera el proceso que requieren un plan de control. Son residuos sólidos, aguas residuales, emisiones atmosféricas, ruidos, readioactividad, olor o aspecto visual. Son salidas no deseadas. En la planificación del proceso, se intenta diseñar un proceso "Clean", para minimizar el impacto medioambiental negativo. el consumo de energía, agua y otros recursos estarán incluidos en el apartado "recursos".

A veces en el sistema de gestión de algunas organizaciones observamos una confusión conceptual entre proceso y procedimiento. el procedimiento tiene como objetivo el control metodológico de las actividades, mientras el proceso requiere control de muchos otros aspectos señalados en el modelo vaca.

Sí todos los procesos están correctamente alineados la mejora de los resultados de los procesos individuales resultaría en la mejora del conjunto de la organización.

¿LA EXCELENCIA EMPRESARIAL SE LOGRA CON LA CERTIFICACIÓN ISO 9000?

"Existen muchas organizaciones que han obtenido la certificación de su sistema según la norma ISO 9000, y se preguntan: "¿ ya hemos cumplido? ¿Ya somos excelente?".

Es muy humano pensar que la certificación es el final del proceso: se ha hecho un esfuerzo importante, se ha redefinido los procesos en mayor o menor medida, se ha desarrollado un plan de formación, se les ha enviado noticia de certificación a los clientes y proveedores, la auditoría por tercera parte se ha desarrollado de manera positiva, etc.

Pero la realidad es muy distinta. La obtención del certificado ISO 9000 es sólo una pequeña parte en el camino hacia la excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida para iniciar este largo camino.

Citando a la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) "las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés."

Además, por todos es conocido que la certificación del sistema de calidad se puede obtener de distintas maneras en función de si la certificación es una parte del camino hacia la Excelencia o es un fin en sí mismo. Si una organización busca la certificación como único fin, el posible que en lugar de iniciar el camino hacia la Excelencia, se aleje algo más.

Lo mejor es que se haya alcanzado la certificación como consecuencia de un enfoque mucho más amplio en el que se haya tenido como consecuencia la certificación según norma ISO 9000 como un componente más y no como un fin en sí mismo. Puede leer más al respecto en el artículo Problemas y soluciones de la ISO 9000.

 

De hecho en la actualidad, la certificación según norma ISO 9000 ya no es una ventaja sobre los competidores ya que hay más de 350.000 certificados en el mundo y más de 13.000 en España.

 

Por tanto, un concepto importante es que con la ISO 9000, la empresa ha iniciado un largo camino que nunca acabará, ya que la mejora continua debe ser un concepto presente en la organización día a día.

 

Una empresa moderna debe emplear todas las herramientas y filosofías que el "management" moderno ofrece: dirección estratégica, gestión moderna de recursos humanos, modelos de calidad total (EFQM, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, Malcolm Baldrige,…), Nuevas Tecnologías de la Información, gestión económico-financiera, gestión de relaciones con los clientes, Internet, gestión de relaciones con los proveedores, cuadro de mando integral, etc.

Pero ¿Cómo empezar?

Como en casi cualquier proyecto de la empresa, es importante definir un punto de partida para a partir de él, definir planes de acción.

En este sentido puede ser muy útil las herramientas que ofrece el modelo EFQM de Excelencia o cualquiera de sus homólogos: El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión a nivel Latinoamericano, El

Malcolm Baldrige a nivel de Estados Unidos, etc. La EFQM define la autoevaluación como "un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un  modelo de excelencia empresarial".

En esta autoevaluación se analizarán todas las áreas de la organización, desde liderazgo hasta resultados, pasando por personas, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos para llegar a definir unos puntos fuertes y débiles.

A partir de esta definición de puntos fuertes y débiles, se definen planes de acción para corregir los puntos débiles y mejorar los puntos fuertes.

El Modelo EFQM se basa en los Ocho Principios Fundamentales de la Excelencia:

1. Orientación hacia los Resultados

2. Orientación al Cliente

3. Liderazgo y Coherencia en los Objetivos

4. Gestión por Procesos y Hechos

5. Desarrollo e Implicación de las Personas

6. Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos

7. Desarrollo de Alianzas

8. Responsabilidad Social

Una importante ventaja de la autoevaluación de EFQM es el carácter cuantitativo de la misma, es decir, que se puede comparar frente a otras organizaciones, frente a evaluaciones anteriores de la misma organización o entre distintas unidades de negocio dentro de la misma organización.

Otra característica importante es que respecto a otras herramientas como la ISO 9000 que es más rígida, la autoevaluación se puede emplear en los términos que sean más interesantes para la empresa en cuestión (a no ser que el objetivo final sea la presentación al Premio Europeo).

También es importante señalar el componente metodológico aportado por la EFQM, que señala distintos enfoques metodológicos (simulación de presentación al premio, autoevaluación por formularios, autooevaluación mediante la matriz de mejora, autoevaluación con cuestionarios, autoevaluación por reunión de trabajo e implicación paritaria de la autoevaluación) para que en cada caso en concreto se emplee el más

adecuado.

Sobre el uso de EFQM, la difusión que este modelo ha alcanzado en el contexto europeo es muy amplia. En un trabajo de investigación sobre 151 empresas líderes europeas que han aplicado el proceso de autodiagnóstico, la mayoría de empresas ponderó, prácticamente a un mismo nivel, los siguientes aspectos como razones principales para su utilización. En primer lugar, porque permite acelerar el proceso de mejora continua e la gestión. En segundo lugar, porque aumenta la eficacia en la identificación de la mejora, y, en tercer lugar, porque incrementa el conocimiento sobre calidad.

 

Ya en el año 1999, La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) analizó, en un estudio, el grado de utilización del autodiagnóstico sobre un centenar de empresas líderes europeas. El 66% de las empresas declararon haber utilizado este proceso. La gran mayoría a través del modelo EFQM.

 

Con esta visión global que aporta el modelo EFQM de Excelencia o sus homólogos, sí que la empresa consigue forjar un camino sólido a la excelencia que no se centra básicamente en procesos y producto (como sucedía en la ISO 9000 versión del año 1.994), sino que comprende todos los conceptos de la

organización, como anteriormente se ha comentado.

Como conclusión, lo importante es tener una visión global del camino a la excelencia y tenerlo como un proceso de mejora continua con lo que herramientas como la que proporciona el Modelo EFQM de Excelencia y sus homólogos es extremadamente útil

La Calidad Mas Allá de la Certificación.

Si se realiza una revisión de la literatura reciente sobre GESTIÓN EMPRESARIAL se observa diversidad de libros, artículos, cursos y noticias que versan sobre CALIDAD. No obstante, pese a tan copiosa información, aun prevalecen ciertas concepciones erróneas y gran confusión sobre el tema. Todavía son muchas las empresas que consideran que se trata de una moda pasajera que no les incumbe, o que buscan únicamente una Certificación de Calidad para lucir en sus catálogos, Web Sites o marcas de productos. Otras fracasan al implantar Procesos de Mejora mal enfocados y superficiales, basados en ideas incorrectas, que acaban siendo abandonados con la consiguiente frustración y el convencimiento de que todo el movimiento acerca de la calidad no sirve para nada.

De igual forma, nadie discute que la mejor forma de operar en una empresa es hacer correctamente, a la primera, y con el menor consumo de recursos, las actividades necesarias para satisfacer cada vez mejor a los clientes, internos y externos. En eso consiste precisamente un proceso de Gestión Integral o Total de la Calidad. Se trata de mejorar continuamente cada una de las tareas que se llevan a cabo en una empresa y, de este modo, lograr que sea cada vez más competitiva.

A continuación se muestran brevemente algunos requisitos imprescindibles que deben darse para que una empresa aplique con éxito los procesos de mejora, y también algunas de las opiniones y creencias equivocadas que conducen al fracaso, o incluso impiden la puesta en marcha de tales procesos.

Es cierto que para que el proceso se afiance y se produzca una modificación profunda en la cultura de la empresa deben pasar varios años, pero esto no significa que durante todo ese tiempo no se vayan poniendo de manifiesto las ventajas del mismo. Poco después de iniciado el camino de mejora ya deberían observarse los progresos, lo contrario sería un síntoma que la aproximación adoptada no es la más correcta.

Sin embargo, no tienen sentido las prisas en la búsqueda de la excelencia ya que se trata de un camino sin fin. Mientras exista la empresa, mientras tenga clientes y proveedores, cree nuevos productos, siempre habrá aspectos por mejorar. La gestión total de la calidad exige un compromiso a largo plazo ya  que es una manera nueva de hacer las cosas que lleva aparejada la aparición de una cultura corporativa completamente nueva.

Un proceso de mejora de la calidad debe ser emprendido a conciencia, con un planteamiento completo en el que no se quede al margen ningún ámbito de la gestión empresarial, con un conocimiento profundo de los enormes cambios que va a implicar en la actividad de todos y cada uno de los miembros de la organización, con un compromiso firme y a un plazo indefinido para buscar continuamente la mejor forma de desempeñar el trabajo diario, y con la seguridad de que todos los esfuerzos y recursos consumidos se verán sobradamente compensados si el proceso se implanta con seriedad.

Una Certificación de Calidad consiste en que un Organismo competente, acreditado, asegure por escrito que un producto, proceso o servicio, debidamente identificado, cumple los requisitos especificados previamente para "el mismo. Es una "certificación de confianza", que garantiza al comprador un nivel de Calidad adecuado en el bien o servicio que adquiere.

Por otro lado, la obtención de una certificación de calidad se percibe con frecuencia como un trámite molesto que hay que soportar para satisfacer los caprichos de los clientes. Esto lleva a pensar en la calidad como sinónimo de algo fastidioso, caro y burocrático, que exige mucha documentación y un consumo de tiempo del que no se dispone. Así entendida, La Calidad es un mínimo imprescindible que no busca una mejora continua de los procesos productivos y de todas las actividades, sino sólo corregir aquellos aspectos que presentan errores de cara a la certificación.

Las organizaciones con un planteamiento tan limitado no conseguiran avanzar mucho en el camino hacia la excelencia ya que se vuelcan en la obtención de la certificación sin introducir cambios sustanciales en la cultura de la empresa. Hay calidad mas allá de la certificación.

Cuando una organización decide acercarse a la gestión integral de la calidad, con frecuencia comete el error de considerar únicamente algún aspecto parcial de la misma en lugar de utilizar un planteamiento global.

Una aplicación a medias de un proceso de mejora de la calidad sólo puede conducir a un éxito también parcial o al mas absoluto fracaso. para alcanzar un exito completo se requiere una visión global, que afecte a todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en el seno de la empresa y que introduzca un cambio profundo en la forma de hacer y en la cultura de la organización. esa es nuestra mejor aportación. La confluencia entre la necesidad de la empresa/cliente y la visión global de la consultora. Nuestra foaclización hacia una visión global de la empresa es la mejor garantía de éxito en la aplicación de las soluciones aportadas.

CHECK LIST ISO 9001

Un check list, o lista de verificación, es un documento que detalla uno por uno distintos aspectos que se deben analizar, comprobar, verificar, etc.

Por ejemplo, un check list de una reunión contiene la lista del conjunto de temas a tratar, llamada también, orden del día. En el caso de las auditorías de calidad, un check list contiene el conjunto de aspectos del sistema de gestión de una organización que vamos a verificar. Lo que también se puede interpretar como una planificación del desarrollo de la auditoría.

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INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008

El objetivo de este documento es que el interesado identifique los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y la aplicación en los procesos de la organización


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PROCEDIMIENTO ACCIONES PREVENTIVAS

Objetivo:

Determinar los lineamientos para identificar, definir, registrar, controlar, desarrollar, implantar y dar seguimiento a las acciones preventivas, producto de la detección de una No Conformidad real / o potencias en el sistema de Gestión de la Calidad.

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IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

¿POR DÓNDE EMPIEZO? ¿TENDRÉ QUE CAMBIAR TODO? ¿QUÉ NORMA ELIJO?.

Éstas son algunos cuestionamientos que se manifiesta la alta dirección y/o responsables de las empresas que han de tomar la decisión de implantar el sistema de calidad.

Por tal motivo queremos aconsejar a todo el que quiera saber cómo implantar y mantener un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad, consiguiendo la satisfacción de sus clientes y la calidad de sus bienes o serviciosdeunaformarentable.

Para una mayor información, es conveniente contratar los servicios de una consultoría que garantice el aseguramiento para cumplir los requisitos necesarios en la certificación y tomar un curso para el personal de la organización como el que Ud. está desarrollando para potenciar aún más el éxito del proyecto; así mismo puede tomar la opción de formar el personal que usted considere liderará el proyecto, en entidades de educación acreditadas para impartir formación con calidad.

¿CÓMO SE DESARROLLA E IMPLANTA UN SISTEMA DE CALIDAD?

El procedimiento para implantar un sistema de calidad depende de muchos
factores:

* Tamaño de la empresa
* Tipo de actividad
* Número de empleados
* Disponibilidad de recursos
* Exigencias del mercado y de la alta dirección.

El proceso de implantación se llevará a cabo siguiendo el ciclo de DEMING,
PDCA ó también llamado PHVA.

* Planear (Plan) * Controlar (Check)
* Ejecutar (hacer) * Actuar (Act)

Como toda teoría sistémica, recuerde que es una generalización conceptual y
que usted goza de la posibilidad de retocarla de forma que se ajuste a su
organización.

1. Planificar
En esta fase se decide qué se va a hacer en función de los datos disponibles para la empresa, su situación, sus intereses, etc. Se determinan los objetivos para un plazo dado (corto, mediano, largo plazo), procurando que estos objetivos sean realizables y medibles.

Metodologías adecuadas:

Documentación, Trabajo en equipo, de cara a la prevención y para hacerlo bien a la primera.

Actividades a Realizar:

* Documentar lo que se hace, ¿Cómo?, ¿Por quién? y ¿Cuándo?
* Determinación de objetivos cuantificables y medibles.
* Estudios de factibilidad y viabilidad.
* Análisis y resolución de posibles fallos.

2. Ejecutar
En esta fase se realiza lo que se ha planificado en la fase anterior

* Asignación de medios adecuados
• Formación y entrenamiento deel personal
* Autocontroles

3. Verificar - Controlar
En esta etapa se comprueba que los resultados obtenidos han sido los esperados en la etapa "planear".

* Actividad Sistemática
* Metodologías Adecuadas
* Trabajo en Equipo

Actividades

* Inspección de proceso y de producto
* Indices de calidad
* Costos de No calidad
* Estudios estadísticos

4. Actuar
En esta fase se analizan las causas de las desviaciones de la fase anterior, y se actúa en consecuencia. Se debe tener en cuenta que las desviaciones pueden ser tanto positivas como negativas.

* Recolección de Información
* Planificar Acciones correctivas
* Realimentar el ciclo

Resultados:

* Mejora de la situación de cara a clientes y mercado.
* Mejora por tanto de la competitividad.
* Mejor ambiente de trabajo.
* Aumento Creciente de la Eficiencia.
* Mayor rentabilidad.

LA CALIDAD SOY YO

La calidad empieza en el cambio de valores, ética, disciplina, orden, limpieza puntualidad de uno mismo. Luego conviértase en un agente de cambio las transmitir a traves del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.

En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertados mediante la mejora de eficiencia de sus procesos. Directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas están inmersas en la inversión de fuertes sumas de dinero en la implantación de sistemas de gestión y consultorías en general que permitan la disminución de tiempos, costos y fallas en los productos finales. Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfacción del cliente para tomar decisiones eficaces.

Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y facilitadores de información real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada vez más estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones correctivas ante cualquier desviación significativa. Los directivos perciben un vacio en estilo y herramienta de gestión, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre personal y políticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razón, estos sistemas de gestión e indicadores están aumentando el trabajo de la organización en vez de sustituir y simplificar parte de este. Esto sucede porque no se está atacando la causa raíz directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organización. El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestión y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, están compuestas por personas y son estas últimas quienes harán que los sistemas de gestión, indicadores, procedimientos, políticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solución o como un problema más.

La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, ética, responsabilidad, puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivación, capacidad de relacionamiento y otros aspectos fundamentales. Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener el mismo éxito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera sentirá orgullo interno real y motivante por lo conseguido además de la conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente. Una persona con disciplina, pro actividad, ética y otros elementos importantes ya indicados anteriormente puede llegar a sobresalir mucho más como un líder real y digno de imitar ante los funcionarios. Mucha gente daría más de la mitad de sus logros por poder estar con la conciencia en paz y sin esto último el éxito en la vida no está completo.

Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia más efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios mencionados anteriormente pero en sí mismo. Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta dirección de una organización debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean. Cambie primero, será mucho más fácil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado.

Propietarios de empresas con una enfermiza persecución a sus trabajadores en busca de encontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a dañar la honorabilidad de las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la búsqueda de crecimiento y nuevas oportunidades de negocios. Esto refleja que cada persona piensa que los demás podría hacen lo que esta haría. Como directivo pida lo que usted puede dar como persona, de otra forma no logrará las metas con la eficacia que espera. Es importante tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.

Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de su organización en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo. Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantación de sistema de gestión y/o indicadores será exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, las personas.

Para empezar este cambio fijase metas fáciles de cumplir. A continuación hay algunos ejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:

- Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 ó 15 minutos después de la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar la jornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de la empresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios, cumplir las normas y horarios primero dará mucho más fuerza y validez a su solicitud.

- Respete la agenda temaría de las reuniones programadas para la semana, documéntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientras no se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los demás. No programe más reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si no fallar o llegar tarde a ninguna.

- Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata para mantener una buena presentación en cada momento.
- No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar a fondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escucha activa, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situación.

- No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es la mejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permita que exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.

- Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minuto más de trabajo, olvídese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos, aprenderá lo que significa que todos realicen las actividades correctamente.

- Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras jornadas tardará quizás más de 20 minutos, pero con el tiempo no durara más de 5 minutos. Trate de tener lo que usará durante ese día según su agenda lo que necesitará. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye a su vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, también debe parecer que usted la hace. Consulte el método de las 5S, conviértalo en un estilo de vida.

Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a de vida también afecta de forma positiva su ambiente familiar.

Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir cada uno antes de exigirla a los demás, puesto que estará evaluada y percibida por el personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier sistema de gestión no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad humana de quienes aplicarán ese sistema de gestión, este último será reflejo de lo que la alta dirección y los funcionarios son.

ISO 9000, UNA GUIA PARA LA GERENCIA

aunque mucho se ha hablado sobre las normas ISO 9000, aun existe entre los empresarios desconocimiento sobre como funciona este certificado internacional, que cada dia se impone mas en el mundo de los negocios.

lo primero que hay que decir que la ISO de puede mirar desde dos perspectivas: como un modelo necesario para asegurar la calidad, o como un sistema de gestion integral que sirve para sostener, monitorear y mejorar los logros obtenidos una vez recibida la certificacion.

Las empresas pueden utilizar la ISO para ser mas sanas (producir con estandares ecologicos), tener satisfechos a sus clientes y ser economicamente exitosas.

sin embargo, la sola norma no es suficiente para que la empresa alcance estos beneficios; tambien es necesario que, paralelamente, implemente un sistema de gestion integral, que consiste en desarrollar habilidades gerenciales para presentar resultados que se traducen en utilidades y en un ambiente de trabajo mas agradable y eficaz.

en efecto la ISO es un proceso administrativo de organizacion de la empresa a todos los procesos, en materias primas, materiales, mano de obra, medicion y metodo. igualmente habla de la necesidad de trabajar en un medio ambiente adecuado, pero hay que tener en cuenta que la norma no es para los productos sino para los sistemas de calidad, y en este momento hay toda una familia de ISO, casi 20, para manufactura, servicios, empresas de software.

es importante tener en cuenta que la certificación ISO 9000 no se le otorga a una empresa sino a sus actividades o lineas de producción, es decir que una compañia puede facilmente tener cuanto o cinco productos y el sistema de la calidad se puede implementar solo en uno de ellos ; por ejemplo: Empresas publicas de Medellin ofrece servicios de alcantarillado, agua potable, de energia y de telefonos, pero solamente tiene certificado el proceso de producción de agua potable, para el area metropolitana de medellin.

PMBOK

Libro sobre estandares para la Gestion de Proyectos.

Hola a todos
Para los interesados en Gestion de Proyectos Empresariales PMBOK®

El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.

El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos.

Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en términos de: Entradas (documentos, planes, diseños, etc.), Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:

1. Gestión de la Integración de Proyectos,
2. Gestión del Alcance en Proyectos,
3. Gestión del Tiempo en Proyectos,
4. Gestión de la Calidad en Proyectos,
5. Gestión de Costos en Proyectos,
6. Gestión del Riesgo en Proyectos,
7. Gestión de Recursos Humanos en Proyectos,
8. Gestión de la Comunicación en Proyectos, y 9. Gestión de la Procura (Logística) en Proyectos. (la traducción oficial es adquisiciónes)

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